Chaque chef de centre de contact connaît ce sentiment. L'équipe travaille fort pour réduire le temps de traitement, améliorer les niveaux de service et réduire les taux d'abandon. Puis arrive la saison budgétaire, et la première question des finances est simple : « Quel impact financier ces changements ont-ils eu ?

C'est le problème que pose la mesure du retour sur investissement des centres de contact. Il existe de nombreuses études sur l'impact économique total qui vous indiquent ce que les entreprises pourraient être en mesure de réaliser. L'étude Dynamics 365 de Microsoft suggère un ROI moyen de 315 %. Malheureusement, de nombreux dirigeants ont du mal à convertir les paramètres qu'ils suivent en quelque chose qui compte réellement pour un chef des finances.

Vous faites peut-être le suivi des taux d'activité et de déviation, mais il n'est pas toujours facile de traduire ces chiffres en éléments comme la marge, les revenus conservés ou les coûts évités d'une manière qui résiste à un examen minutieux.

Les équipes des finances sont formées pour réfléchir en termes de coûts unitaires, de flux de trésorerie et d'exposition. Une baisse temps de traitement n'est important que si cela réduit le coût par résolution ou réduit l'embauche supplémentaire. Le sentiment fort du client n'est important que s'il réduit le taux de désabonnement ou augmente la valeur à vie.

Prouver le retour sur investissement du centre de contact ne consiste pas à défendre le travail. Il s'agit de relier le travail aux résultats que l'entreprise apprécie déjà.

Comment prouver le retour sur investissement du centre de contact à votre directeur financier

La plupart des entreprises ont une idée de base de la façon de calculer le retour sur investissement. À partir du moment où vous commencez établissement d'un budget pour une nouvelle solution de centre de contact ou système, vous réfléchissez généralement déjà à la façon dont vous pouvez prouver que c'est payant. Certaines entreprises commencent par des études de cas et des rapports, en particulier lorsqu'elles soulignent les avantages de l'IA dans les centres de contact.

Des études démontrent que 57 % des chefs de file CX s'attendre à ce que l'IA dans l'expérience client améliore le rendement financier. Ensuite, vous commencez à voir comment les bons outils peuvent prévenir les fuites de revenus, réduire les contacts manqués, les conversions perdues et les désaffectations.

Le défi consiste à montrer clairement ce que vous trouvez, d'une manière qui trouve un écho auprès des bonnes personnes. Cela commence par parler le même langage que celui utilisé par le ministère des Finances.

Étape 1 : Parlez d'abord la langue du directeur financier

Si l'objectif est de prouver le retour sur investissement du centre de contact, la conversation doit s'éloigner des tableaux de bord internes et se tourner vers des termes financiers. Si vous avez inclus votre équipe des finances dans votre processus de planification de l'approvisionnement, vous aurez déjà une bonne idée de ce qu'ils recherchent.

Le ministère des Finances n'approuve pas les investissements simplement parce que le temps moyen de traitement a diminué de 12 secondes.

• Au lieu de AHT → Coût d'utilisation par résolution
• Au lieu de déviation → Utilisation : heures de travail évitées
• Au lieu de CSAT → Utiliser la probabilité de réduction de désabonnement
• Au lieu du volume d'appels → Utiliser les revenus à risque

Ce changement de langage change le ton de toute la discussion. Commencez par le coût par résolution. Un appel rapide qui mène à un contact répété n'est pas efficace. Trois appels de cinq minutes liés au même problème font grimper discrètement les coûts de main-d'œuvre. L'examen du coût par résolution plutôt que du coût par appel force une conversation honnête sur le gaspillage.

Étape 2 : Transformer les gains opérationnels en retombées financières

Une fois que les leviers financiers sont clairs, l'étape suivante est simple. Montrez le calcul.

Les améliorations opérationnelles n'ont d'importance dans une conversation sur le retour sur investissement d'un centre de contact que lorsqu'elles se traduisent en dollars. Cela se produit habituellement à trois endroits : le volume, le temps de travail et la protection des revenus.

1. Réduction du volume et changement de canal

Lorsque l'automatisation, un acheminement plus propre ou un libre-service plus puissant exercent une pression sur les agents actifs, les économies ne sont pas théoriques. Ils se présentent en milieu de travail. Commencez par évaluer vos chiffres actuels, y compris :

• Volume annuel de contacts
• Coût moyen par contact en direct
• Pourcentage de contacts qui pourraient passer à des canaux moins coûteux

Par exemple :

• 1 000 000 de contacts annuels
• Coût moyen de 8$ par interaction en direct
• Déviation de 10 %

Que signifient ces chiffres ? Cela signifie que 10 % de ces contacts annuels (100 000) peuvent être traités sans intervention humaine, ce qui indique des économies potentielles de 800 000$ par année sur les coûts des interactions en direct.

L'automatisation fait partie de cette équation, mais elle doit être mesurée avec soin. Recherche résumée par Bureau national de la recherche économique dans une étude à grande échelle, on a constaté que l'aide à l'IA augmentait la productivité des agents de soutien d'environ 14 %. Les gains de productivité étaient encore plus élevés pour les nouveaux agents. Ce genre de levage modifie les prévisions d'embauche.

2. Gérer le temps et le travail après appel

Le temps, c'est du travail. La main-d'œuvre est un coût.

Si Copilotes IA ou l'amélioration du flux de travail permet d'éviter 30 secondes de temps de traitement ou de travail après appel. Ensuite, vous multipliez ce nombre par le nombre total d'interactions annuelles. Ces secondes se transforment en heures. Ces heures se transforment en capacité de main-d'œuvre que vous n'avez pas à embaucher pour :

30 secondes économisées par interaction x le nombre annuel total d'interactions/(divisé par) 60 à convertir en heures multiplié par le salaire horaire complet = économies.

Le résultat surprend souvent le leadership. Déjà, des leaders comme Microsoft ont montré que 90 % des employés croient que l'IA permet de gagner du temps ; 85 % disent également qu'ils améliorent la concentration.

3. Protection des revenus

Chaque contact abandonné est un point d'interrogation. S'agit-il d'une plainte, d'une annulation, d'une vente ?

Examinez le coût des contacts manqués multiplié par le taux de conversion et la commande moyenne.

Même des hypothèses prudentes peuvent produire une exposition annuelle à six chiffres dans les environnements à volume élevé.

La rétention fait également partie du modèle. Les spectacles de McKinsey 71 % des clients attendent de la personnalisation, et se sentent souvent frustrés lorsqu'ils ne l'obtiennent pas. Cela relie directement la qualité du service aux revenus.

Avant de créer un modèle de retour sur investissement, décidez quels leviers financiers ce centre peut réellement tirer. Si ce n'est pas clair, les améliorations restent bloquées dans les rapports. Ils ont l'air productifs, mais ils ne déplacent pas les revenus, les coûts ou les risques d'une manière que l'entreprise peut ressentir.

Outils d'IA peut même aider les entreprises à comprendre l'intention et le sentiment des clients, ce qui a une incidence directe sur la façon dont les entreprises élaborent des stratégies pour améliorer l'expérience client et réduire le taux de désabonnement. Équipes utilisant Encadrement axé sur l'IA selon l'analyse des sentiments, les taux de fidélisation des clients ont même augmenté de 25 p. 100 en moyenne.

Étape 3 : Mettre une valeur monétaire sur le risque

Les économies de coûts attirent généralement l'attention en premier. Le risque est ce qui incite un chef des finances à prêter vraiment attention.

Tous les centres d'appels sont exposés. Une partie est évidente, et d'autres s'accumulent en arrière-plan jusqu'à ce qu'elle apparente dans un rapport que personne ne veut expliquer.

Commencez par identifier les endroits où des dommages financiers pourraient survenir :

• Défaillances en matière de conformité
• Fraude et prise de contrôle de compte
• Erreurs liées à la confidentialité des données
• Pannes de système qui interrompent le service

Chacun a une étiquette de prix. La fraude en est un exemple de plus en plus important, en particulier à mesure que les deepfakes de l'IA continuent d'évoluer et que les criminels trouvent de nouvelles façons d'accéder aux données des consommateurs et de les utiliser. Si votre système ne peut pas détecter les risques tôt, vous ouvrez la porte à des pertes financières massives.

La conformité fonctionne de la même façon. Une divulgation incorrecte répétée des milliers de fois crée une exposition rapide. Même s'il n'y a jamais d'amende, il y a toujours une enquête interne, des délais légaux, une formation de recyclage et un nettoyage de la réputation. Ces coûts n'apparaissent pas dans les rapports sur les niveaux de service, mais ils se manifestent par des amendes et des dommages à la réputation.

La façon propre de modéliser cette valeur est la valeur attendue :

Estimez la probabilité de l'événement au cours d'une année et l'incidence financière s'il se produit, puis multipliez cela par deux.

Si une meilleure surveillance, des conseils en temps réel ou des flux de travail plus serrés réduisent cette probabilité, la différence devient partie intégrante de votre dossier de retour sur investissement.

Le risque apparaît rarement dans un rapport sur les niveaux de service. Il apparaît dans les états financiers. Lorsque vous attribuez une valeur monétaire prudente à une exposition réduite, le retour sur investissement des centres de contact devient plus qu'un exercice de réduction des coûts. Elle devient une protection pour le bilan.

Étape 4 : Montrez les calculs complets

Si les chiffres semblent gonflés, vagues ou incomplets, le ministère des Finances trouvera les lacunes. Un dossier de retour sur investissement solide d'un centre de contact est assez simple à suivre et suffisamment détaillé pour être vérifié.

Commencez par une question : qu'est-ce qui change financièrement si rien n'est fait ?

Tout d'abord, définissez l'état actuel et fournissez des chiffres pour :

• Volume annuel de contacts
• Coût par contact
• Taux de contact répétés
• Contacts manqués ou abandonnés
• Effectifs actuels et plan d'embauche

Par exemple, cela pourrait signifier montrer que l'équipe traite 1,2 million de contacts par année, coûte 4,80$ par contact, voit un taux de contact répété de 14 % et abandonne 6 % du volume entrant pendant les périodes de pointe.

Modélisez ensuite le changement. Gardez les avantages fondés sur ce que vous avez déjà mesuré aux étapes 2 et 3 :

Incidence sur les coûts

• Heures de travail retournées après un temps de manutention plus court
• Embauche évitée en raison des gains de productivité
• Réduction des remaniement grâce à moins de contacts répétés

Incidence sur les revenus

• Revenus protégés contre moins de contacts manqués
• Revenus retirés de la baisse du taux de désabonnement

Ensuite, passons à l'impact des risques :

• Diminution estimée des pertes liées à la fraude
• Exposition plus faible à la conformité

Énumérez maintenant le coût total de la mise en œuvre du système vous utiliserez. Quel sera le coût pour :

• Logiciels
• Travaux d'intégration
• Heures de formation
• Administration continue

Soyez précis ici aussi. Incluez les coûts d'installation uniques, le soutien informatique interne, les heures de formation des gestionnaires et tout effort administratif supplémentaire nécessaire pour maintenir les flux de travail, les rapports ou l'assurance qualité.

Une fois que vous avez toutes ces informations, utilisez le calcul de base du retour sur investissement :

ROI = (avantage en valeur nette - coût annuel) /coût annuel

Calculez ensuite le remboursement en mois. Gardez les hypothèses prudentes, ne exagérez pas les approximations. Si les chiffres fonctionnent toujours selon des projections modestes, le modèle résistera à un examen minutieux.

Étape 5 : Présentez le document pour qu'il survive à la réunion

La façon dont le retour sur investissement des centres de contact est présenté compte autant que les mathématiques elles-mêmes. Les dirigeants financiers ne recherchent pas l'enthousiasme. Ils recherchent la clarté et le contrôle.

Commencez par le point de référence avant de parler d'amélioration. Afficher :

• Coût actuel par résolution
• Coût annuel actuel des services
• Contacts manqués ou taux d'abandon
• Pourcentage de contacts répétés
• Prévisions d'embauche au cours des 12 à 24 prochains mois

Ce contexte rend l'occasion réelle.

Ensuite, montrez trois scénarios au lieu d'une projection :

• Adoption conservatrice (ce que vous attendez si le déploiement ne se passe pas aussi bien que prévu)
• Adoption prévue (que se passe-t-il si tout se passe comme prévu)
• Adoption forte (que se passe-t-il si les résultats dépassent vos attentes)

Cette approche fait preuve de discipline. Il indique aux dirigeants que le modèle ne repose pas sur tout ce qui se passe parfaitement. Les résultats devraient faire l'objet d'un suivi au fil du temps, et non sur une seule projection. Déterminez comment le rendement sera mesuré :

• Suivi mensuel du coût par résolution
• Examen trimestriel des revenus à risque
• Mesure continue des gains de productivité

Ensuite, faites en sorte qu'il soit visuel. Une courbe des coûts avant et après. Un graphique simple en cascade illustrant les économies de coûts, la protection des revenus et la réduction des risques. Échéancier de remboursement en mois.

Si les dirigeants peuvent voir clairement la trajectoire financière, la discussion passe de la discussion des hypothèses à la détermination des priorités.

Où les cas de retour sur investissement des centres de contact dépassent généralement les rails

Même les programmes solides sont remis en question lorsque la situation financière semble mince. C'est rarement l'idée qui cause la résistance. C'est ainsi que l'affaire est construite. Quelques problèmes se posent souvent.

• Fonctionnalités parlantes avant les finances: Si la première diapositive met en évidence l'automatisation ou l'analyse sans les relier au coût par résolution ou à l'exposition aux revenus, la conversation dérive vers des outils plutôt que des résultats. ‍
• Utilisation de projections agressives: Modéliser des taux de déflexion importants ou des réductions importantes du temps de manutention sans montrer comment l'adoption se produira soulève des sourcils. Le leadership préfère les gains réguliers qui peuvent être suivis.
• ‍oublier les coûts cachés: Les heures de formation, le temps de projet interne et le travail administratif continu font tous partie du modèle. Les salaires, les outils, la formation et les frais généraux doivent être comptés pour que les chiffres tiennent. ‍
• Abandonnant les calculs sur les revenus: Calculer les revenus à risque liés aux contacts manqués en multipliant le volume abandonné par le taux de conversion et la valeur moyenne des commandes. Les équipes ignorent cette situation plus souvent qu'elles ne le devraient, et le centre de contact ne ressemble à rien d'autre qu'une dépense. ‍
• Ignorer le point de départ: Sans une base de référence claire pour le volume de contacts, les taux de répétition et le coût par résolution, l'amélioration semble abstraite.

Un dossier de retour sur investissement minutieux du centre de contact ne promet pas de changements radicaux. Il montre les progrès mesurés, les hypothèses claires et la comptabilité complète. Cette approche a tendance à survivre aux questions de suivi parce que les chiffres sont fondés sur la façon dont le centre d'appels fonctionne réellement.

Recadrage du retour sur investissement du centre de contact

Un centre de contact contribue plus aux revenus que la plupart des gens ne le pensent.

Chaque problème résolu protège une relation client ; chaque contact manqué risque une vente, et chaque appel répété augmente le coût. Lorsque ces pièces sont isolées, le centre d'appels semble coûteux. Lorsqu'ils sont connectés, la situation financière change, les dirigeants peuvent voir tous les risques qu'ils évitent et les opportunités financières qui existent. C'est ce qui compte vraiment lorsque vous présentez le retour sur investissement d'un centre de contact à une équipe des finances.

Lorsque les paramètres opérationnels sont convertis dans le langage des affaires :

• Les secondes deviennent des heures de travail
• Les heures de travail deviennent le coût par résolution
• Les contacts manqués deviennent une exposition aux revenus
• L'amélioration du sentiment devient un client retenu

À ce moment-là, le retour sur investissement des centres de contact devient une discussion sur la protection des marges, le soutien à la croissance et le contrôle des risques. Lorsque les calculs sont clairs, que les hypothèses sont réalistes et que les coûts complets sont visibles, les dirigeants peuvent évaluer l'investissement de la même manière qu'ils évaluent toute autre décision en matière de capital. C'est à ce moment-là que le centre passe de la ligne budgétaire à l'actif stratégique.

Si vous essayez de prouver la valeur d'un déploiement d'IA, commencez par notre guide pour comment l'IA des centres de contact peut être bénéfique pour votre organisation.