Si vous exploitez un centre de contact ou que vous avez travaillé dans un centre d'appels, le temps moyen de traitement (AHT) semble probablement très familier. Il s'agit généralement de l'un des premiers numéros les équipes s'accrochent. La réflexion est quelque chose comme ceci : si nous traitons plus d'appels et que nous les traitons plus rapidement, le service à la clientèle doit s'améliorer. Cela semble logique, même lorsqu'il commence à diriger des équipes dans la mauvaise direction.

De façon réaliste, les appels courts semblent efficaces, mais rapides ne signifient pas toujours terminés. Un agent peut terminer un appel rapidement et laisser le client dans l'incertitude quant aux prochaines étapes. Ils peuvent atteindre leur objectif d'AHT et finissent quand même par inviter un appel de suivi deux jours plus tard.

En se concentrant trop sur l'AHT, les entreprises se retrouvent souvent avec des taux de transfert plus élevés et des contacts répétés, sans parler des agents qui essaient de se précipiter dans chaque conversation. Habituellement, les superviseurs finissent par passer plus de temps à nettoyer des problèmes à moitié résolus qu'à encadrer des améliorations réelles.

Le problème n'est pas que le temps de traitement moyen existe. C'est qu'il est souvent traité comme une ligne d'arrivée au lieu d'un signal. Les mesures du centre de contact sont destinées à expliquer ce qui se passe, et non à indiquer aux agents à quelle vitesse ils peuvent parler. Lorsque les indicateurs clés de performance du centre de contact récompensent la vitesse avant tout, la résolution devient facultative.

Qu'est-ce que le temps moyen de manipulation (AHT) ?

Le temps de traitement moyen mesure la durée moyenne d'une seule interaction avec un client. Vous additionnez le temps que les agents passent à gérer les interactions, puis divisez ce nombre par le nombre d'interactions qu'ils ont traitées au cours de la journée ou de la semaine. Il est important de noter que l'AHT ne se limite pas au « temps de conversation ». Il devrait également tenir compte du temps qu'il faut pour prendre des notes, mettre à jour les dossiers, gérer les suivis et effectuer le travail administratif. C'est pourquoi il s'agit généralement d'un nombre plus élevé que ce que souhaiteraient la plupart des entreprises.

Les travaux après appel ajoutent une moyenne de 45 à 90 secondes à chaque appel. Pour un agent traitant cent appels par jour, cela représente jusqu'à une heure et demie de travail supplémentaire.

C'est pourquoi les chiffres AHT sont si faciles à mal interpréter.

Deux équipes peuvent traiter des appels similaires et se retrouver avec des résultats d'AHT très différents parce que l'une a des outils plus propres et des processus plus clairs, tandis que l'autre est coincée à sauter d'un système à l'autre et à retacer les mêmes informations. Le numéro ne vous dit pas cette histoire à moins que vous ne le cherchiez.

L'AHT a pris de l'essor parce qu'elle était utile. Il a aidé à : plans de dotation, en prédisant la pression de la file d'attente et en donnant aux dirigeants un moyen de repérer les frictions évidentes telles que les longues périodes d'attente ou le travail d'emballage enflé. Dans ce rôle, il gagne toujours sa place parmi les paramètres des centres de contact.

Mais l'AHT est restrictive. Toutes les interactions ne devraient pas ou ne peuvent pas être traitées dans le même laps de temps. Une réinitialisation rapide du mot de passe et un différend de facturation ne devraient pas être soumis à la même norme. Quand c'est le cas, les gens commencent à gérer l'horloge plutôt que le travail.

Le problème lié à l'utilisation de AHT comme indicateur principal

Le temps de manipulation moyen n'est pas une mauvaise mesure ; il ne devrait tout simplement pas être le nombre qui inquiète le plus les gens. Si c'est le cas, alors tout commence à orbiter 24 heures sur 24. Cela change le comportement. Les gens commencent à se précipiter pour clore les appels plutôt que de résoudre les problèmes, et les clients en ressentent l'impact.

L'AHT peut être problématique pour les raisons suivantes :

Il récompense la vitesse plutôt que la résolution

Lorsque l'AHT est le score principal, plus rapide semble toujours plus sûr.

Les agents apprennent assez rapidement que les appels longs soulèvent des questions. Les appels courts ne le font pas, alors ils s'adaptent. Ils arrêtent de poser cette question supplémentaire qui pourrait ouvrir une consigne de vers. Ils donnent des réponses qui semblent suffisamment complètes pour clore l'appel. Si quelque chose semble se compliquer, ils le font avancer.

L'appel prend fin, mais pas le problème.

Il encourage les contacts répétés

Les travaux que vous vous précipitez ont tendance à revenir plus tard. Une étude a révélé que seulement 42 % des clients laisser une interaction de soutien en sentant que leur problème est vraiment résolu.

Les clients appellent à nouveau parce qu'ils sont toujours confus. Ils essaient de discuter parce que le correctif ne s'est pas collé. Ils envoient des courriels parce que personne n'a expliqué ce qui se passe ensuite. Chaque interaction semble bonne en soi. Ensemble, ils vous disent que la même chose n'a pas été résolue la première fois.

Elle pénalise les problèmes complexes des clients

Tous les appels ne sont pas censés être rapides. Tout le monde le sait, même si les paramètres prétendent le contraire.

La réinitialisation du mot de passe n'est pas aussi compliquée qu'un différend de facturation. Une question de routine n'est pas la même chose qu'une plainte ou un changement de compte à risque élevé. Lorsque les KPI des centres de contact ignorent cette différence, les personnes qui font le travail le plus dur commencent à ressembler à des personnes sous-performantes.

Alors, que se passe-t-il ? Les appels plus faciles sont favorisés. Les plus difficiles sont transférés. Les escaliers prennent plus de temps à se régler. Le travail qui nécessite le plus de soins a le moins de marge de manœuvre.

Il ne tient pas compte de l'expérience client

Les clients ne raccrochent pas leur temps en pensant à la durée de l'appel. Ils se demandent si leur problème a été réglé.

Un bref appel qui laisse quelqu'un incertain ressemble toujours à un effort. Un appel plus long au cours duquel l'agent écoute, explique clairement et ferme la boucle semble souvent fluide après coup. Le temps de manipulation moyen ne peut pas voir cette différence.

Lorsque la vitesse passe le tableau de bord, les gens cessent de penser à clarté, confiance et confiance. C'est pourquoi le temps de traitement moyen est difficile en tant que principal indicateur de performance. C'est bon pour mesurer le temps. C'est mauvais pour mesurer si le travail est réellement terminé.

Les inconvénients de se concentrer uniquement sur la AHT

Lorsque le temps de traitement moyen devient la priorité, les autres indicateurs de l'expérience client ont tendance à s'aggraver. Vous pouvez généralement le retracer jusqu'au même ensemble d'effets secondaires.

• ‍Le stress et l'épuisement professionnel des agents s'infiltrent dans : Les agents passent chaque quart de travail à regarder l'horloge au lieu d'écouter correctement. Les appels difficiles semblent risqués. Les appels faciles sont plus sécuritaires. Cette pression constante émente les gens. Les agents sur lesquels vous comptez le plus ont tendance à s'évertir en premier, parce que ce sont eux qui ont confiance pour les problèmes les plus difficiles.‍
• Les transferts commencent à grimper : Un transfert arrête la minuterie. Ce n'est pas le cas de la propriété, ce que les agents apprennent rapidement. Les appels sont transmis, les clients rebondissent, les histoires sont répétées et la satisfaction diminue, tandis que le temps de traitement reste confortablement à la cible.‍
• La productivité semble meilleure qu'elle ne l'est en réalité : Les tableaux de bord indiquent un plus grand nombre d'appels traités et une augmentation de l'AHT. Malheureusement, sur le plancher, les mêmes problèmes ne cessent de revenir. Le travail n'a pas disparu ; il a simplement été divisé en plus d'interactions. Les indicateurs du centre de contact indiquent que les choses s'améliorent, tandis que les agents se sentent plus occupés que jamais.‍
• Les coûts augmentent en raison de contacts répétés : Les appels courts cessent d'être bon marché une fois que les clients doivent revenir. Chaque suivi ajoute des coûts, même s'il ne dure que quelques minutes. Lorsque les KPI du centre de contact récompensent la vitesse au lieu de la résolution, le coût total par problème augmente tandis que les chiffres d'efficacité semblent toujours sains.

C'est ainsi que les équipes finissent par être confuses. Les chiffres semblent bons. Ce n'est pas le cas de l'expérience.

Mesures supplémentaires axées sur le client que vous devriez surveiller

Une fois que vous cessez d'être obsédé par le temps de manipulation moyen, il y a généralement un moment d'inconfort. Les gens demandent plutôt ce qu'ils sont censés regarder. Vous avez encore besoin d'un moyen suivre le rendement de l'agent, l'efficacité et la satisfaction de la clientèle.

L'AHT peut toujours faire partie de votre fiche de pointage, mais elle devrait être accompagnée de quelques éléments :

Résolution du premier contact (FCR)

Résolution du premier contact indique si le problème a effectivement pris fin la première fois que le client a contacté le client ou s'il est réapparu plus tard. Il a tendance à suivre de près la satisfaction parce que les clients se soucient beaucoup plus d'être fait que d'être rapide.

Les clients veulent de la rapidité, mais ils veulent aussi une résolution. Recherche du Groupe SQM a montré que la satisfaction de la clientèle diminue d'environ 15 p. 100 chaque fois qu'une personne doit communiquer à nouveau avec le support pour le même problème. C'est un succès brutal pour avoir rasé quelques minutes après un appel.

La plupart des centres de contact se trouvent encore quelque part dans le soixante-dix à soixante-dix pour cent plage pour le FCR. Cela signifie qu'un grand nombre de clients reviennent, avant même que vous ne comptiez les sauts de canaux. Lorsque le FCR augmente, le volume répété diminue habituellement.

Score d'effort client (CES)

Le CES traite de la quantité de travail que le client estimait devoir faire.

C'est plus important que beaucoup d'équipes ne le pensent. Recherche de Gartner sur l'effort est constant depuis des années. Les clients à faible effort sont beaucoup plus susceptibles d'acheter à nouveau et de rester dans les parcelles. Les clients à fort effort sont beaucoup plus susceptibles de se plaindre et d'en parler aux autres.

Un appel peut être court et quand même être épuisant. Cela peut être plus long et facile si l'agent est propriétaire du problème et explique clairement les choses. AHT ne peut pas voir cela, mais le score d'effort des clients le peut.

Scores de qualité

Scores de qualité existent pour protéger le bon travail. Ils examinent si l'agent était clair, précis, empathique et conforme. Ils ralentissent les choses là où le ralentissement aide réellement. Un programme de bonne qualité ne punit pas les agents qui prennent du temps. Il les soutient lorsque la situation a besoin de temps.

C'est encore plus important lorsque l'épuisement professionnel et l'attrition sont déjà élevés. Les indicateurs qui récompensent la précipitation ont tendance à pousser les bonnes personnes à l'extérieur. Les indicateurs qui récompensent le fait de bien faire le travail ont tendance à les retenir.

Taux de contacts répétés

Le taux de contacts répétés mesure la fréquence à laquelle les clients reviennent au sujet du même problème au cours d'une période définie, potentiellement une semaine ou un mois. Lorsque ce nombre augmente alors que le temps de traitement moyen diminue, vous avez un problème, même si le tableau de bord semble correct.

De nombreuses équipes sont étonnées par la quantité de travail répété qu'elles effectuent. Si votre FCR date des années 70, vous êtes déjà aux prises avec plus de vingt pour cent des problèmes qui reviennent sous une forme ou une autre. Ces appels courts s'additionnent rapidement.

Cette mesure force une vision plus large. Il éloigne la conversation de la vitesse et se tourne vers la résolution. Et une fois que les équipes commencent à le suivre sérieusement, beaucoup de « victoires » de l'AHT cessent de ressembler à des victoires.

Comment utiliser l'AHT avec succès

Le temps moyen de manipulation a toujours sa place. Elle n'a tout simplement pas sa place là où elle était habituellement assise. Les problèmes commencent lorsque l'AHT devient un objectif. Lorsqu'il reste un point de référence, il peut en fait être utile.

Quand l'AHT a toujours de l'importance

Il y a quelques situations où l'AHT vous dit quelque chose d'utile, sans pousser le comportement dans la mauvaise direction.

• Interactions simples et à volume élevé : Si une file d'attente traite principalement des demandes simples, comme des recherches de compte ou des changements de base, le temps de traitement ne devrait pas fluctuer beaucoup. Lorsque cela se produit soudainement, quelque chose est probablement cassé. Les outils sont lents. Les étapes ont été modifiées. Les agents cherchent les réponses qu'ils avaient auparavant.
• Nettoyage en libre-service et automatisé : Lorsque les clients abandonnent l'automatisation et atterrissent avec un agent, les appels sont souvent plus longs parce que les agents doivent annuler un travail partiel. Regarder AHT ici aide à montrer où le libre-service génère plus d'efforts au lieu de moins.
• Planification de la dotation et de la capacité Les prévisions nécessitent encore des estimations de temps. Les horaires ne se construisent pas d'eux-mêmes. AHT fonctionne très bien dans ce rôle., à condition qu'il soit utilisé pour planifier la couverture et non pour juger les gens.

L'AHT devrait être traité comme un signal diagnostique et non comme un objectif de rendement.

Comment utiliser l'AHT de la bonne façon

Les équipes qui ne sont pas brûlées par le temps moyen de manipulation ont tendance à le gérer de la même manière.

• Ils n'utilisent pas un seul numéro pour tout : Une plainte, un problème de facturation et une question rapide ne devraient pas être mesurés par rapport à la même horloge. La division de l'AHT par type d'interaction modifie immédiatement la conversation.
• Ils ne regardent jamais seuls l'AHT : The temps of treatment se trouve à côté du FCR, du CSAT and quality scores. Un appel plus long avec une résolution forte est très différent d'un appel court qui revient deux fois.
• Is labour with the distribution aires and not of lines in the sable : Les fourchettes laissent place au jugement. Les cibles difficiles pousse les gens à prendre des mesures. The More of Agents for that that it it it it it we we not punis for be be be not punis for be be from the temps, quand c'est nécessaire.
• Ils surveillent les tendances, et non pas un seul jour : Une lente progression de l'AHT peut indiquer de nouveaux problèmes ou des processus défaillants. Une forte baisse peut signifier que les appels sont précipités. Quoi qu'il en soit, the number soulève une question au lieu de fermer une.

Gérée of this façon, The AHT aide to expliquer that is is passe sans dire aux gens à quelle vitesse ils sont permisés à penser.

Arrêtez de faire un pas après la vitesse et de se baser sur la mesure du succès

The mall of appels centres ne sont pas obsédés par le temps de traitement moyen. Ice is is product is also also. L'AHT commence comme un intrant de planification, puis devient un point de repère, puis se transforme en cible. Ohe part in route, he cessa of aider and he he he he conduct.

Le problème n'est pas la mesure elle-même. Is that is last last that the times to the times to a journal.

Les clients n'appellent pas pour vous aider à contacter un numéro. Ils appellent pour que quelque chose soit réglé. Les agents ne veulent pas précipiter les gens hors de la ligne. Ils veulent faire du bon travail et ne pas être pénalisés for this. What the KPI du centre de contact a fait mieux la vitesse que les résultats, les deux parties perdent.

Les groupes qui obtenaient les meilleurs résultats ne rejettent pas l'AHT. Ils ont remis à sa place. Ils the use for regler the frictions, plan the capacity and Comprendre les changements de charge de travail. Ils ne l'utilisent pas pour juger si quelqu'un a fait du bon travail sur un appel à la situation.

Une fois que les dirigeants font ce changement, les conversations changent. The coaching devient plus pratique, les clients rappellent moins et les agents cessent de regarder l'horloge et recommencent à avoir des problèmes. The operation est plus légère, when the call some some some more tempo.

Si vous avez besoin de plus d'aide pour trouver, améliorer l'expérience client sans vous contenter seulement sur la vitesse, commença par notre guide pour éviter le désabonnement des clients.

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