Si vous gérez un centre de contact, ou si vous y avez déjà travaillé, la durée moyenne de traitement (DMT) vous est probablement très familière. C’est généralement l’un des premiers chiffres sur lesquels les équipes se concentrent. Le raisonnement est le suivant : si nous traitons plus d’appels, et plus rapidement, le service à la clientèle doit nécessairement s’améliorer. Cela semble logique, même lorsque cela commence à mener les équipes dans la mauvaise direction.

En réalité, les appels courts semblent efficaces, mais rapidité ne signifie pas toujours résolution. Un agent peut conclure un appel rapidement tout en laissant le client incertain quant aux prochaines étapes. Il peut atteindre son objectif de DMT tout en provoquant un appel de suivi deux jours plus tard.

Se concentrer trop sur la DMT est souvent la raison pour laquelle les entreprises se retrouvent avec des taux de transfert et des contacts répétés plus élevés, sans parler des agents qui tentent de précipiter chaque conversation. Habituellement, les superviseurs finissent par passer plus de temps à corriger des problèmes à moitié résolus qu’à coacher pour une réelle amélioration.

Le problème n’est pas l’existence de la durée moyenne de traitement. C’est qu’elle est souvent traitée comme une ligne d’arrivée plutôt que comme un indicateur. Les mesures des centres de contact sont censées expliquer ce qui se passe, et non dicter aux agents à quelle vitesse parler. Lorsque les indicateurs de performance clés (KPI) d’un centre de contact récompensent la vitesse avant tout, la résolution devient facultative.

Qu’est-ce que la durée moyenne de traitement (DMT) ?

La durée moyenne de traitement mesure la durée moyenne d’une interaction unique avec un client. Vous additionnez le temps que les agents consacrent au traitement des interactions, puis vous divisez ce total par le nombre d’interactions traitées au cours de la journée ou de la semaine. Il est important de noter que la DMT ne concerne pas seulement le « temps de parole ». Elle doit également tenir compte du temps nécessaire pour prendre des notes, mettre à jour les dossiers, gérer les suivis et effectuer le travail administratif. C’est pourquoi il s’agit généralement d’un chiffre plus élevé que ce que la plupart des entreprises souhaiteraient.

Le travail après appel ajoute en moyenne de 45 à 90 secondes à chaque appel. Pour un agent traitant une centaine d’appels par jour, cela représente jusqu’à une heure et demie de travail supplémentaire.

C’est pourquoi les chiffres de la DMT sont si faciles à mal interpréter.

Deux équipes peuvent traiter des appels similaires et obtenir des résultats de DMT très différents parce que l’une dispose d’outils plus performants et de processus plus clairs, tandis que l’autre est coincée à jongler entre les systèmes et à retaper les mêmes informations. Le chiffre ne raconte pas cette histoire à moins que vous ne cherchiez à comprendre pourquoi.

La DMT s’est imposée parce qu’elle était utile. Elle aidait à la planification des effectifs, à la prévision de la pression sur les files d’attente et à donner aux dirigeants un moyen de repérer les points de friction évidents, comme les longs temps d’attente ou le travail administratif excessif. À ce titre, elle conserve sa place parmi les mesures des centres de contact.

Mais la DMT est restrictive. Toutes les interactions ne devraient pas, et ne peuvent pas, être traitées dans le même laps de temps. Une réinitialisation rapide de mot de passe et un litige de facturation ne devraient pas être soumis à la même norme. Lorsque c’est le cas, les gens commencent à gérer l’horloge plutôt que le travail.

Le problème de l’utilisation de la DMT comme KPI principal

La durée moyenne de traitement n’est pas une mauvaise mesure ; elle ne devrait simplement pas être le chiffre qui préoccupe le plus les gens. Si c’est le cas, tout commence à graviter autour de l’horloge. Cela modifie les comportements. Les gens commencent à se précipiter pour clore les appels, plutôt que de résoudre les problèmes, et les clients en ressentent l’impact.

La DMT peut être problématique car :

Elle récompense la vitesse au détriment de la résolution

Lorsque la DMT est le score principal, la rapidité semble toujours plus sûre.

Les agents apprennent assez vite que les longs appels soulèvent des questions. Les appels courts, non. Ils s’adaptent donc. Ils cessent de poser cette question supplémentaire qui pourrait ouvrir la boîte de Pandore. Ils donnent des réponses qui semblent suffisamment complètes pour clore l’appel. Si quelque chose semble pouvoir devenir compliqué, ils passent à autre chose.

L’appel se termine, mais le problème persiste.

Elle encourage les contacts répétés

Le travail bâclé a tendance à revenir plus tard. Une étude a révélé que seulement 42 % des clients terminent une interaction de soutien en ayant le sentiment que leur problème est réellement résolu.

Les clients rappellent parce qu’ils sont toujours confus. Ils essaient le clavardage parce que la solution n’a pas fonctionné. Ils envoient des courriels parce que personne ne leur a expliqué la suite des choses. Chaque interaction semble correcte prise isolément. Ensemble, elles révèlent que le même problème n’a pas été réglé dès la première fois.

Il pénalise les problèmes clients complexes

Tous les appels ne sont pas censés être rapides. Tout le monde le sait, même si les indicateurs de performance prétendent le contraire.

Une réinitialisation de mot de passe n’est pas aussi complexe qu’un litige de facturation. Une question de routine n’est pas la même chose qu’une plainte ou qu’une modification de compte à haut risque. Lorsque les indicateurs de performance du centre de contact ignorent cette différence, les employés qui effectuent le travail le plus difficile semblent sous-performer.

Alors, que se passe-t-il? Les appels faciles sont privilégiés. Les appels difficiles sont transférés. Les escalades prennent plus de temps à régler. Le travail qui nécessite le plus d’attention est celui qui dispose du moins de marge de manœuvre.

Il ignore l’expérience client

Les clients ne raccrochent pas en pensant à la durée de l’appel. Ils pensent à savoir si leur problème a été réglé.

Un appel court qui laisse quelqu’un dans l’incertitude est tout de même perçu comme un effort. Un appel plus long où l’agent écoute, explique clairement et boucle la boucle semble souvent fluide après coup. La durée moyenne de traitement ne peut pas voir cette différence.

Lorsque la vitesse dicte la fiche d’évaluation, les gens cessent de penser à la clarté, à la confiance et à la fiabilité. C’est pourquoi la durée moyenne de traitement peine à servir d’indicateur de performance principal. Elle est efficace pour mesurer le temps, mais médiocre pour déterminer si le travail a réellement été accompli.

Les inconvénients de se concentrer uniquement sur la DMT

Lorsque la durée moyenne de traitement devient la priorité, les autres indicateurs de l’expérience client ont tendance à se détériorer. On peut généralement en retracer la cause à la même série d’effets secondaires.

• Le stress et l’épuisement professionnel des agents s’installent : Les agents passent chaque quart de travail à surveiller l’horloge plutôt qu’à écouter correctement. Les appels difficiles semblent risqués. Les appels faciles semblent plus sûrs. Cette pression constante use les gens. Les agents sur lesquels vous comptez le plus ont tendance à s’épuiser en premier, car ce sont eux à qui l’on confie les problèmes les plus complexes. Les transferts augmentent : Un transfert arrête le chronomètre. La prise en charge, non. Les agents l’apprennent rapidement. Les appels sont transmis, les clients sont ballottés, les histoires sont répétées et la satisfaction diminue alors que la durée de traitement reste confortablement dans les objectifs. La productivité semble meilleure qu’elle ne l’est réellement : Les tableaux de bord montrent plus d’appels traités et une DMT plus faible. Malheureusement, sur le terrain, les mêmes problèmes reviennent sans cesse. Le travail n’a pas disparu; il a simplement été réparti sur un plus grand nombre d’interactions. Les indicateurs du centre de contact indiquent que les choses s’améliorent, alors que les agents se sentent plus occupés que jamais. Les coûts augmentent en raison des contacts répétés : Les appels courts cessent d’être économiques lorsque les clients doivent revenir. Chaque suivi ajoute des coûts, même s’il ne dure que quelques minutes. Lorsque les indicateurs de performance du centre de contact récompensent la vitesse plutôt que la résolution, le coût total par problème augmente alors que les chiffres d’efficacité semblent toujours sains.

C’est ainsi que les équipes finissent par être confuses. Les chiffres sont bons. L’expérience, elle, ne l’est pas.

Autres indicateurs axés sur le client que vous devriez surveiller

Une fois que vous cessez d’être obsédé par la durée moyenne de traitement, il y a généralement un moment d’inconfort. Les gens demandent ce qu’ils sont censés surveiller à la place. Vous avez toujours besoin d’un moyen de suivre la performance des agents, l’efficacité et la satisfaction de la clientèle.

La DMT peut toujours faire partie de votre fiche d’évaluation, mais elle devrait être accompagnée de quelques éléments :

Résolution au premier contact (RPC)

La résolution au premier contact indique si le problème a réellement été réglé dès la première fois que le client a communiqué avec vous, ou s’il est réapparu plus tard. Elle a tendance à suivre de près la satisfaction, car les clients se soucient beaucoup plus d’obtenir une solution que d’être servis rapidement.

Les clients veulent de la rapidité, mais ils veulent aussi une résolution. Des recherches du SQM Group ont montré que la satisfaction de la clientèle diminue d’environ quinze pour cent chaque fois qu’une personne doit contacter le soutien à nouveau pour le même problème. C’est un coup dur pour avoir gagné quelques minutes sur un appel.

La plupart des centres de contact se situent toujours dans une fourchette de soixante-dix à près de quatre-vingts pour cent pour la RPC. Cela signifie qu’une part importante des clients revient, même avant de compter le changement de canal. Lorsque la RPC augmente, le volume de contacts répétés diminue généralement.

Score d'effort client (CES)

Le CES mesure l'effort que le client estime avoir dû fournir.

C'est un aspect plus important que ce que beaucoup d'équipes réalisent. Les recherches de Gartner sur l'effort sont constantes depuis des années. Les clients qui fournissent peu d'effort sont beaucoup plus susceptibles d'acheter à nouveau et de rester fidèles. Les clients qui doivent fournir beaucoup d'effort sont beaucoup plus enclins à se plaindre et à en parler autour d'eux.

Un appel peut être court et tout de même sembler épuisant. Il peut être plus long et sembler facile si l'agent prend le problème en main et explique les choses clairement. Le temps de traitement moyen (TTM) ne peut pas voir cela, mais le score d'effort client, oui.

Scores de qualité

Les scores de qualité servent à protéger le bon travail. Ils permettent de vérifier si l'agent a été clair, précis, empathique et conforme. Ils ralentissent les choses là où le ralentissement est réellement utile. Un bon programme de qualité ne punit pas les agents pour le temps qu'ils prennent. Il les soutient lorsque la situation exige du temps.

Cela est d'autant plus important lorsque l'épuisement professionnel et le roulement de personnel sont déjà élevés. Les mesures qui récompensent la rapidité ont tendance à faire fuir les bons éléments. Les mesures qui récompensent le travail bien fait ont tendance à les retenir.

Taux de rappel

Le taux de rappel mesure la fréquence à laquelle les clients reviennent pour le même problème dans un délai donné, par exemple une semaine ou un mois. Lorsque ce chiffre augmente alors que le temps de traitement moyen diminue, vous avez un problème, même si le tableau de bord semble correct.

De nombreuses équipes sont surprises par la quantité de travail répétitif qu'elles doivent gérer. Si votre taux de résolution au premier contact (RPC) se situe autour de 70 %, vous gérez déjà plus de 20 % de problèmes qui reviennent sous une forme ou une autre. Ces appels courts s'accumulent rapidement.

Cette mesure impose une vision plus large. Elle déplace la conversation de la vitesse vers la résolution. Et une fois que les équipes commencent à la suivre sérieusement, beaucoup de « victoires » liées au TTM ne ressemblent plus du tout à des victoires.

Comment utiliser le TTM avec succès

Le temps de traitement moyen a toujours sa place. Il n'a simplement pas sa place là où il se trouve habituellement. Les problèmes commencent lorsque le TTM devient un objectif. Lorsqu'il reste un point de référence, il peut réellement être utile.

Quand le TTM est-il encore important ?

Il existe quelques situations où le TTM vous donne des informations utiles, sans pour autant orienter les comportements dans la mauvaise direction.

• Volume élevé, interactions simples : Si une file d'attente gère principalement des demandes simples, comme des consultations de compte ou des changements de base, le temps de traitement ne devrait pas beaucoup varier. Lorsqu'il varie soudainement, c'est probablement qu'il y a un problème. Les outils sont lents. Les étapes ont changé. Les agents cherchent des réponses qu'ils avaient l'habitude d'avoir. Nettoyage du libre-service et de l'automatisation : Lorsque les clients abandonnent l'automatisation et aboutissent chez un agent, les appels durent souvent plus longtemps parce que les agents doivent annuler un travail partiel. Surveiller le TTM ici permet de mettre en évidence les endroits où le libre-service crée plus d'efforts au lieu d'en réduire. Planification du personnel et de la capacité : Les prévisions ont toujours besoin d'estimations de temps. Les horaires ne se créent pas tout seuls. Le TTM fonctionne bien dans ce rôle, tant qu'il est utilisé pour planifier la couverture et non pour juger les gens.

Le TTM devrait être traité comme un signal de diagnostic, et non comme un objectif de performance.

Comment utiliser le TTM de la bonne manière

Les équipes qui ne sont pas pénalisées par le temps de traitement moyen ont tendance à le gérer de la même façon.

• Elles n'utilisent pas un seul chiffre pour tout : Une plainte, un problème de facturation et une question rapide ne devraient pas être mesurés avec la même horloge. Décomposer le TTM par type d'interaction change immédiatement la conversation. Elles ne regardent jamais le TTM seul : Le temps de traitement est associé au RPC, au CSAT et aux scores de qualité. Un appel plus long avec une résolution solide semble très différent d'un appel court qui revient deux fois. Elles travaillent avec des plages, pas avec des lignes dans le sable : Les plages laissent place au jugement. Les objectifs rigides poussent les gens à prendre des raccourcis. La plupart des agents feront ce qu'il faut s'ils savent qu'ils ne seront pas punis pour avoir pris le temps nécessaire. Elles surveillent les tendances, pas les journées isolées : Une lente augmentation du TTM peut indiquer de nouveaux problèmes ou des processus défaillants. Une baisse soudaine peut signifier que les appels sont bâclés. Dans les deux cas, le chiffre soulève une question au lieu d'en clore une.

Géré de cette façon, le DMT aide à expliquer ce qui se passe sans dicter aux gens la vitesse à laquelle ils sont autorisés à réfléchir.

Cessez de courir après la vitesse et commencez à mesurer le succès

La plupart des centres de contact ne cherchent pas à faire une fixation sur la durée moyenne de traitement. Cela arrive généralement lentement. Le DMT commence comme une donnée de planification, devient une référence, puis se transforme en objectif. En cours de route, il cesse d'être utile et commence à influencer les comportements.

Le problème n'est pas la mesure en soi. C'est ce qui est laissé de côté lorsque le temps devient la priorité absolue.

Les clients n'appellent pas pour vous aider à atteindre un chiffre. Ils appellent pour résoudre un problème. Les agents ne veulent pas précipiter les gens au téléphone. Ils veulent faire du bon travail sans être pénalisés pour cela. Lorsque les indicateurs de performance d'un centre de contact privilégient la vitesse plutôt que les résultats, tout le monde y perd.

Les équipes les plus performantes ne rejettent pas le DMT. Elles le remettent à sa place. Elles l'utilisent pour repérer les points de friction, planifier la capacité et comprendre les variations de charge de travail. Elles ne l'utilisent pas pour juger si quelqu'un a bien fait son travail lors d'un appel complexe.

Une fois que les dirigeants effectuent ce changement, les conversations évoluent. Le coaching devient plus pratique, les clients rappellent moins souvent et les agents cessent de surveiller l'horloge pour se concentrer à nouveau sur la résolution des problèmes. L'opération semble plus fluide, même lorsque les appels durent un peu plus longtemps.

Si vous avez besoin d'aide pour améliorer l'expérience client sans vous concentrer uniquement sur la vitesse, commencez par notre guide pour éviter le taux de désabonnement des clients.

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