Pratiquement tous les responsables de centres de contact expérimentent déjà l'IA sous une forme ou une autre. En fait, 96 % des cadres supérieurs les centres de contact disent que l'IA est cruciale pour leurs stratégies continues en matière de CX. Faire en sorte que les gens s'intéressent à la technologie n'est plus un problème, faire approuver un budget l'est.

La plupart des dirigeants peuvent déjà constater que les gains de l'IA dans l'entreprise sont réels, mais ce qu'ils ne voient pas assez, ce sont des cas clairs et fondés qui lient clairement les améliorations des centres de contact à l'impact financier. C'est pourquoi tant d'initiatives restent en mode « expérimentation » pendant des mois ou des années à la fois.

Une proposition qui parle d'automatisation semble intéressante. Une proposition qui indique combien d'embauches peuvent être retardées ou combien de revenus sont menacés par des contacts manqués attire l'attention.

Construire une meilleure analyse de rentabilisation de l'IA dans le centre de contact ne consiste pas à vendre l'idée de l'IA, mais à rendre impossibles à ignorer les inconvénients de l'échec de la mise à niveau.

1. Commencez par le pilote de valeur, et non par l'outil

Les équipes financières sont rarement impressionnées par les démos ou les listes de fonctionnalités. Ils ont une question à laquelle vous devez répondre : « Comment cela affectera-t-il nos chiffres ? Votre réponse à cette question détermine si les choses vont de l'avant ou s'enveniment. Si vous commencez par présenter l'outil, vous finissez par essayer de le justifier. Si vous commencez par le problème que vous résolvez, vous parlez la langue qui compte pour les décideurs.

Regardez d'où vient la pression dans votre entreprise en ce moment. Pas les tableaux de bord que vous examinez par habitude, mais les choses qui vous coûtent réellement cher.

Les contacts répétés en sont un bon exemple. Lorsque le même problème revient deux ou trois fois, votre coût par résolution ascensions. Vous voyez l'impact de la charge de travail et de la pression en matière de dotation.

Le travail après appel en est un autre. Cela ne se démarque pas lorsque vous regardez un seul appel. Une fois que vous prenez du recul et que vous le regardez dans votre volume complet, vous commencez à voir combien de temps est passé loin des conversations réelles.

Il y a aussi le côté moins évident : les contacts manqués, les longs délais d'attente et le décrochage des clients avant de joindre un agent. Toutes ces choses entraîner la perte de clients et la perte de revenus.

Avant que l'IA n'entre dans la conversation, maîtrisez-vous de quelques chiffres :

• Combien coûte réellement chaque problème résolu
• À quelle fréquence les clients doivent revenir
• Combien de temps les agents passent à terminer leur travail

Une fois que ces éléments sont clairs, le rôle de l'IA devient plus facile à expliquer. Vous ne présentez pas un outil, vous montrez aux dirigeants un moyen de réparer quelque chose qui a déjà un coût associé.

2. Connaissez vos intervenants et ce qui les intéressent réellement

De nombreuses entreprises élaborent des arguments en faveur de l'amélioration des niveaux de service ou de la réduction du temps de traitement, les présentent à la direction, mais ne reçoivent guère plus qu'un hausses d'épaules en réponse. C'est un problème d'alignement. Différents décideurs écoutent différentes choses.

Les finances, c'est penser au coût par résolution, et non à gérer le temps. Si un appel se termine rapidement mais mène toujours à un contact répété, il n'a rien enregistré. Ce qui attire l'attention, c'est de savoir si vous pouvez réduire l'embauche, réduire le coût par interaction ou éviter des dépenses inutiles.

Les opérations sont axées sur la capacité. La même équipe peut-elle gérer plus de volume sans s'épuiser ? C'est là que l'IA a tendance à bien atterrir. Une vaste étude réalisée par Bureau national de la recherche économique ont constaté que l'aide à l'IA améliorait la productivité des agents d'environ 14 p. 100, et que les gains étaient encore plus importants pour les nouveaux agents. Ce genre d'ascenseur modifie rapidement les conversations sur la dotation.

Ensuite, les TI et les risques sont en cause. Ils examinent les résultats sous un angle différent. Points d'intégration, comment les données sont traitées et si quelque chose crée une exposition. Si ces questions ne sont pas couvertes, les choses ont tendance à ralentir rapidement. Les chiffres eux-mêmes ne changent pas. Ce qui change, c'est la façon dont vous les positionnez.

Une fois que chaque groupe peut voir comment cela se rattache à ses priorités, la conversation a tendance à avancer plus facilement.

3. Mettre l'accent sur les cas d'utilisation qui donnent des résultats rapidement

Lorsque les propositions d'IA deviennent trop larges, elles commencent à avoir l'impression d'être un pari à long terme. C'est là que les choses ralentissent. La meilleure approche consiste à commencer là où la douleur est évidente et déjà convenue. Personne n'a besoin d'être convaincu que ces questions posent problème parce qu'elles sont soulevées dans les conversations quotidiennes.

Pensez à ce que le temps passe réellement pendant un quart de travail.

• Travaux après appel: Notes, mises à jour des dossiers, marquage. C'est la partie discrète du travail, mais elle s'accumule rapidement. Rasez un peu de temps libre avec quelque chose comme un résumé automatique, et vous commencez à libérer de l'espace au sein de l'équipe. ‍
• À la recherche de réponses pendant les appels: Vous pouvez l'entendre quand cela se produit. La pause pendant que quelqu'un cherche, le « juste supporte moi », le léger changement de confiance. Parfois, outils comme les copilots cette surface répond sur le moment, éliminent ce frottement. ‍
• Demandes simples remplissant la file d'attente: Réinitialisation du mot de passe, mises à jour de livraison, questions de base sur le compte. Cela ne nécessite pas beaucoup de jugement, mais ils prennent beaucoup de temps.. Même le déplacement d'un petit pourcentage d'entre eux à l'aide de l'automatisation peut réduire les temps d'attente. ‍
• Les clients atterrissant au mauvais endroit: Lorsque le routage est désactivé, tout en aval devient plus difficile. Plus de transferts, des appels plus longs, plus de contacts répétés. La résolution de ce flux par un routage plus intelligent a souvent un impact plus important que prévu.

Vous n'essayez pas de tout transformer en même temps. Vous améliorez les parties de l'opération qui semblent déjà inefficaces, puis vous montrez ce qui change lorsque ces goulets d'étranglement sont éliminés.

4. Quantifier l'impact d'une manière que le ministère des Finances fera confiance

Vous pouvez entrer dans une réunion avec une idée forte et perdre quand même des personnes si les chiffres semblent vagues. Les équipes financières n'ont pas besoin d'un modèle parfait. Ils ont besoin de quelque chose qu'ils peuvent suivre et remettre en question sans deviner ce qui se cache derrière.

Commencez par ce que vous suivez déjà.

• Volume et coût par contact: La plupart des centres de contact savent à peu près ce que coûte une seule interaction. Multipliez cela par votre volume d'appels annuel et vous aurez une base de référence. À partir de là, même les petits changements commencent à avoir une apparence différente. Déplacer une partie de contacts simples hors de la file d'attente ou résoudre des problèmes plus rapidement, des changements qui se totalisent de manière facile à voir. ‍
• Temps à l'intérieur de chaque interaction: Regardez combien de temps dure réellement le travail, pas seulement le temps de conversation. Inclure le récapitulat et le temps entre les appels. Une petite réduction, répartie sur une année d'interactions, augmente la capacité réelle. ‍
• Répéter le travail: Lorsque le même problème revient, vous payez deux fois. Si vous pouvez réduire cela, vous ne gagnez pas des secondes, vous supprimez des interactions entières. ‍
• Pressions en matière de dotation: C'est là que la conversation a tendance à changer. Si l'équipe peut gérer plus avec le même effectif, les plans d'embauche changent. C'est quelque chose sur lequel le ministère des Finances prête attention rapidement.

Si vous voulez vérifier vos chiffres, il est utile de revoir la structure de vos coûts. Jetez un coup d'œil à la façon dont votre équipe prévu au budget pour un centre de contact moderne tout d'abord.

5. Définir le succès d'une manière qui reflète ce qui change réellement

En regardant les chiffres ci-dessus, vous obtenez un bon ensemble de mesures à partager avec votre équipe des finances, mais n'oubliez pas que la plupart des dirigeants voudront avoir une vision plus large de ce à quoi ressemble le succès. Soyez prêt à parler de la façon dont vous allez mesurer les changements dans les domaines suivants :

• Expérience client: Est-ce que les problèmes sont résolus la première fois ? Les clients sont-ils moins transférés ? La frustration apparait-elle plus tôt dans les conversations ? ‍
• Expérience de l'agent: Est-ce que le travail est plus facile à accomplir ou simplement plus rapide ? Les agents consacrent-ils moins de temps à l'administration et plus de temps à aider réellement les clients ? ‍
• Opérations : Qu'est-il arrivé au coût par résolution ? Est-ce que vous manipulez plus de volume avec la même équipe ? Est-ce que le travail répété a cessé ?

Il est utile que vous puissiez voir ces changements au fur et à mesure qu'ils se produisent. Lorsque vous avez tableaux de bord en temps réel en place, l'impact est beaucoup plus facile à repérer sans attendre les rapports.

6. Aborder le risque avant qu'il ne devienne une objection

Même lorsque les chiffres tiennent bon, quelqu'un finira par demander : « que se passe-t-il si ça tourne mal ? Votre analyse de rentabilisation devrait en tenir compte. Que va-t-il se passer lorsque :

• Des réponses incorrectes atteignent les clients: Si votre base de connaissances comporte des lacunes ou des informations contradictoires, l'automatisation fera surface aussi rapidement. Les agents contournent déjà ce problème. La différence est l'échelle. ‍
• Les systèmes ne s'alignent pas correctement: Lorsque les données se trouvent à des endroits différents, les agents comblent les lacunes manuellement. L'automatisation ne fait pas ça. Il révèle plutôt les incohérences. ‍
• La conformité passe par de petites fissures: Une divulgation manquée lors d'un appel est gérable. La même erreur répétée dans des milliers d'interactions est une situation différente. ‍
• L'adoption ne croît pas : Si quelque chose ralentit les agents ou ne semble pas fiable, ils cessent de l'utiliser. Vous le verrez dans les solutions de contournement avant de le voir dans les rapports.

Des solutions simples, comme déterminer quand l'automatisation s'arrête et quand une personne prend le relais, ce que le système est autorisé à faire sans approbation et comment les problèmes peuvent être repérés tôt avant qu'ils ne se propagent, donnent à votre équipe la tranquillité d'esprit que vous obtenez en sachant que vous êtes fixer les limites tôt.

7. Présentez l'analyse de rentabilisation pour que les gens puissent la raconter

Vous pouvez généralement savoir quand quelque chose atterrit. Les gens arrêtent de faire des coupures, commencent à poser des questions pratiques et la discussion avance. Vous pouvez également savoir quand ce n'est pas le cas. Les diapositives continuent d'arriver, les explications deviennent plus lourdes et, à la fin, on ne sait pas exactement ce que quelqu'un signe réellement.

Si quelqu'un quitte la salle et doit expliquer votre proposition à un collègue, que dira-t-il ?

Un format qui tend à tenir le pas :

• Où en sont les choses aujourd'hui. Restez simple. Volume, coût et endroit où la souche apparaît. Pas besoin de trop expliquer, juste assez pour le contexte. ‍
• Ce que vous changez en premier. Un petit nombre de cas d'utilisation. Les gens aimables reconnus déjà dans leur travail quotidien. S'il vous semble familier, il est plus facile de le soutenir. ‍
• Qu'est-ce qui s'est meilleur si cela agit. Min of travail répété, less of time less for the administration, plus d'espace pour l'équipe pour faire progresser les choses. Gardez-la ancrée dans les mesures familiales. ‍
• Comment en ête-tu arrivé aux chiffres. Expliquez les choses en termes simple. Si quelqu'un ne peut pas suivre la logique sans feuille de calcul, c'est trop chargé. ‍
• Ce qui se passe ensuite. Bed end. Un déploiement confiné avec des points de contrôle clairs. Développer une fois qu'il y a quelque chose de réel à Signaler.

Cela permet également d'éviter de présenter un seul résultat comme il était garanti. Donne plutôt une fourchette. Un point de vue prudent, probable, et à quoi ça ressemble si les choses se passent bien. That donne l'impression que la conversation est ancrée.

Faiser le fait de dire oui à l'IA dans le centre d'appels

À un moment donné, il s'agit de décider si le changement semble clair, contenu et vaut la peine.

You can here here dire he he he passe en fonction des questions que vous recevez. Si les gens posent des questions sur le déploiement et le calendrier, vous êtes dans une bonne position. Si la conversation continue de revenir à « Qu'est-ce que ça change en fait », quelque chose n'a pas encore atterri.

Les esquipes qui font déterrer ces projets ont la mode de garder les choses ancrées.

Is commence par des problèmes que tout le monde reconnaît déjà — trop de travail répété, trop de temps consacré au travail après l'appel ou des files d'attente qui ne bougent pas comme ils le devraient.

Is montere that that is passa is the choses s'perfectionne, in use of chiffres that the gens ont déjà confiance. Ils n'avaient pas plus de tout refaire en même temps.

Il y a un point de départ — un petit déploiement, quelque chose que vous me signalerez après quelques semaines et dire : « c'est différent maintenant ».

À partir de là, the élan se déplace de soi.

Si vous voulez avoir une vue plus large de l'endroit où ces types d'progrès se manifestent, commençons par notre guide des façons investir in the ia in the contact may be be available for your organisation.

The more of direction ne sont pas à la recherche d'un plan parfait. Ils cherchent quelque chose qu'ils peuvent comprendre, remettre en question et avancer. Si votre analyse de rentabilisation de l'IA fait cela, vous êtes déjà en avance sur la grande partie des propositions.